Глава 2: Менеджеры это не зло
Оригинал: Managers Are Not Evil, Pt. 1
“Что именно ты делаешь?”
Ступор.
Разговор.
Изумление.
Этот вопрос мне задал человек, которому я доверяю. Проверенный работник, который работал в моей группе в стартапе уже годы. Этот чувак всегда режет правду-матку, и теперь он спрашивает, что же я делаю весь день, потому что он и правда не знает этого.
Ну давай-ка распишем мой день. Я прихожу на работу сразу после 8:00. После обычных 30 минут разгребания почты и ответов, я проглядываю технические новости… быстренько снимаю пульс планеты… и потом подходит время первого собрания. Это собрание подотчётных моих боссов, и, как обычно, оно идёт часа два. После собрания я 30 минут перевожу заметки с собрания в реальные таски для себя и моей команды и одновременно подготавливаю корпоративные новости, которые я получил, к собранию моей команды.
Обед. Я сегодня ем с командой вёб-приложений. Это где-то чуть больше тридцати минут, и после обеда я опять готов ковыряться в базе ошибок… ежедневный тридцати-минутный таск перед кросс-функциональным собранием, которое оказалось кошмаром… нужен кто-то, чтобы сделать что-то, а они не могут этого сделать, и это значит, что я в глубокой заднице[1]. После этого шестидесятиминутного разгрома у меня ещё полтора часа на личные встречи с персоналом[2]. Как раз во время такой встречи мне и задали этот самый дурацкий вопрос всех времён:
“Так что же именно ты делаешь?“
Первая реакция на этот вопрос неверная. Я хочу перепрыгнуть через стол, схватить моего друга за плечи, трясти его и орать: “ПРИЯТЕЛЬ, ПОКА ТЫ С УТРА БЕСТОЛКУ ПЯЛИЛСЯ НА ТОТ БАГ, Я КРУТИЛ ПЕДАЛИ, ЧТОБ ЭТА КОНТОРА И ДАЛЬШЕ ЕХАЛА.” Следующая реакция – сделать глубокий вдох, так я и сделал.
Этот “что-же-ты-делаешь” разрыв между работником и менеджером – сердцевина причины, из-за которой народ или не доверяет своим менеджерам, или вообще считает их злом.
Зло всё-таки есть
Оригинал: Deconstructing Managers (Day #1)
Немного о себе. Я проработал в шести разных компаниях за последние 15 лет. За эти годы я занимал 10 различных должностей – начиная от специалиста по обеспечению качества и заканчивая начальником разработки.
Так же я работал под руководством различных менеджеров – от менеджеров низшего звена до исполнительных директоров. Я никогда не работал вне разработки, но, особенно на высших менеджерских ролях, имел доступ к деталям работы совершенно разных функциональных групп, которые формируют компанию.
Я повидал много вариаций организационной гордости и организационной паники. И в Borland, и в Netscape я прочувствовал вибрации компании от состояния “Мы убийцы Microsoft!” до состояния “Мы в заднице!”. В стартап я пришёл как работник номер 20 и пронаблюдал, как компания растёт до 250 сотрудников аж до тех пор, пока лопнувший интернет пузырь не укоротил нас до 50-ти парней, не знающих, куда приткнуть всё это лишнее железо.
Эти радикальные сдвиги в восприятии организации продемонстрировали мне таких менеджеров, которые были великолепны в период гордости, но превращались в задротов[3], когда начиналась паника. Также во время паники проявлялись новые лидеры. Лидеры, которые в период гордости просто делали свою работу не привлекая излишнего внимания.
При всём этом, я могу пересчитать людей, которых можно действительно считать злом, по пальцам одной руки. В общем, есть злокозненные менеджеры. Хотя я соврал, простите. Они по своей сути просто злые и неприятные люди. Их меньше, чем ты думаешь, но они есть, и единственный совет, который я могу дать, – как только заметил такого, ноги в руки и бежать.
Работа твоего менеджера
Основную претензию разработчиков[4] из “Менеджеры это не зло” объяснить легче всего. Претензия состоит в том, что ты задницу надрываешь, а каждый раз, проходя мимо кабинета босса, видишь, что ноги у него на столе, в одной руке кофе, другая мотается туда-сюда, и он треплется с кем-то кого ты не знаешь. Да как это вообще может быть работой?
В этом-то и дело: работа твоего менеджера не такая как твоя.
Когда-нибудь был на совещании с абсолютно другим подразделением компании? Например, совещание отдела разработки и службы распределения ресурсов, где ты пытаешься выбить дополнительные площади для твоей команды. Твоя цель ясна: “Мне надо ещё пространства,” но, как только начинается встреча, ты понимаешь, что вы с ресурщиками говорите на разных языках. Это русский[5], но контекст отличается разительно. Те парни что-то лопочут про договора аренды, про БЖД[6] и ещё о куче непонятных аббревиатур. За пять минут становится ясно, что ты не имеешь ни малейшего понятия о том, чем они занимаются.
Если бы перед этим я тебя спросил, какую роль выполняют ресурщики в компании, то ты бы почесал репу и промямлил что-то о расстановке мебели[7]. Я уверен, что ты, как и я, оптимист, и полагаешь, что все остальные в организации трудятся в поте лица над… чем бы они там не занимались. Я также подозреваю, что из-за того, что ты не понимаешь, что же они делают, ты автоматически предубеждён. Так как ты досконально понимаешь свою работу, ты считаешь её более важной, чем любая другая.
В мыслях-то ты царь. Абсолютно ясно, чем ты занимаешься; совершенно понятно, что от тебя ожидается. Нет никого, кто направлял бы тебя лучше, чем ты сам, так как только ты досконально знаешь, кто ты и что ты. Любой другой это загадка, потому что он это не ты. В обычной обстановке забавно пытаться определить, что из себя представляет тот или иной персонаж, но в ситуации работник/менеджер на кону стоит нечто большее. Кто этот чувак, который решает, получу ли я прибавку? Что он про меня говорит вышестоящему начальству? Я для него успешный или неудачник? Кто этот чувак в кабинете вообще? ЧТО ОН ДЕЛАЕТ ВЕСЬ ДЕНЬ?
Оригинал: Deconstructing Managers (Day #2)
Я не собираюсь объяснять, что же твой менеджер делает весь день. Извини.
Я собираюсь вручить тебе шесть важнейших вопросов, на которые надо ответить, чтобы определить, способен ли этот чувак блюсти интересы персоны №1 – тебя. В идеале тебе надо было бы получить ответы на эти вопросы до того, как ты пришёл на эту работу, но ты не получил и теперь работаешь с менеджером, которого не понимаешь[8]. Эти вопросы возможно прояснят мотивы его действий.
Откуда твой менеджер?
Я хочу особенно подчеркнуть этот вопрос, потому что родословная менеджера определяет не только как с ним надо говорить, но также и что от него ждать, когда дерьмо попадает в вентилятор[9].
Есть некая ирония в том, что второй наиболее общей претензией[4] из поста “Менеджеры это не зло” было “Мой менеджер без малейшего понятия о том, что я делаю.” Ну разве не хорошо осознавать, что у этой палки два конца, правда? У этой ситуации есть пара возможных причин. Твоего менеджера, может, не заботит, чем ты занимаешься. Это не означает, что твоя работа хорошая или плохая, просто она не в зоне действия его радара. Некоторые даже воспринимают эту позицию неведения как уютное тёплое одеяло. Это непыльная работа. Никаких трудных разговоров, только я и мой код, и… Я что? Уволен?! Во блин!!! Ничего не поделаешь – это риск незаметности. Никто не знает твоей реальной ценности, что ставит тебя на первое место, когда приходит время урезать штаты.
Также возможно, что твой менеджер просто нифига не понимает в том, что ты делаешь, потому что он никогда не был разработчиком. Я не имею в виду специально подготовленную катастрофу, когда какой-то мозготрах[10] из высшего руководства решил, что если глава отдела продаж возглавит разработку, то будет прикольно. Я про менеджеров от разработки, которые скрывают тот факт, что они, собственно, никогда особо и не занимались программированием. Конечно же они могут поддержать разговор и быть в курсе всяких модных словечек, вот только в чём заключалось их последнее программистское задание? Каким кодом они действительно гордятся? Они вообще выпустились по компьютерной специальности?
Если в ответ на эти вопросы ты получаешь кучу слов, которые звучат правильно, то – как я догадываюсь – у тебя на руках жулик. Я имею в виду, что кто-то влез на позицию менеджера разработки наглостью, а не технической сноровкой. Этот сценарий ещё не означает, что у тебя проблемы. Человеку, который может убедить контору, что ему хватает лидерских навыком, при этом скрывая то, что он без понятия, что такое указатель… по крайней мере, в пробивной силе не откажешь.
Такие люди всю свою карьеру спрашивают себя: “Когда же они выведут меня на чистую воду?” Эта паранойя подарила им мощные навыки обнаружения информации, которые могут быть полезны тебе и организации. Они всегда знают, когда надвигаются сокращения, они знают, как правильно говорить с высшим руководством, но они не знают, как говорить с тобой, потому что ты активно, со страстью занимаешься чем-то, о чём они без понятия, а они верят, что должны поддерживать иллюзию того, что они знают, чем занимаются.
Если твой менеджер подходит под это описание, и ты веришь, что то, что он делает, важно, значит тебе необходимо научится говорить на его языке. Может он выходец из QA? Отлично, значит он говорит по-тестерски. Может он так и не получил компьютерной специальности? Хорошо, найди время подтянуть его по поводу своей работы. Я не говорю, что надо обучить этого чувака C++, я говорю про 15 минут возле доски со схемами: ВОТ ЧТО Я ДЕЛАЮ, а вот ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО.
Твой менеджер это твоё лицо для организации. Из-за того, что ты нашёл пять минут, чтобы привлечь внимание босса к твоей работе, прямо сейчас кто-то, кого ты не знаешь, говорит про тебя что-то классное. Это сделал твой менеджер. Это ты дал ему, что сказать.
Как он компенсирует белые пятна[11]?
Оригинал: Deconstructing Managers (Day #3)
Теперь давай пройдёмся по твоему любимому менеджеру. Расскажи про него. Возможно ты скажешь “хорош в общении, забавный, харизматичный”? Может быть, он тебя вдохновляет. Ты, скорее всего, можешь вспомнить парочку его пакостных фразочек. “Лучшее враг хорошего”[12]. Вопрос – в чём белые пятна?
Каждый менеджер, хороший или плохой, совершенно точно имеет ярко-выраженный недостаток. Возможно, он сбежал из QA и теперь директор по производству. Возможно, он прибацанный технолог без намёка на чувство юмора. Вопрос – он понимает, что у него есть белое пятно?
Я задаю этот же вопрос на каждом интервью: “В чём вам нужна помощь?” Говорю ли я с работником, менеджером или с новым боссом, мне всегда интересно, в чём человек видит свои слабости. Легкомысленный ответ “Я абсолютно компетентен” является пугающим красным флажком. Я сам фанат гордости; на интервью я хочу представить себя в наилучшем свете, но если ты намекаешь, что ты безупречен, то всё, что я могу подумать, это то, что твои недостатки настолько велики, что ты не решаешься про них говорить или же ты просто без понятия, в чём они.
Работа менеджера – выделить скилы, которыми он обладает, те, которые его продвинули, и понять, как их масштабировать. Менеджер это делает, собирая команду, которая подчёркивает его сильные и, что более важно, усиливает его слабые стороны. Сухие технари нуждаются в феноменальных коммуникаторах, парнях, которые умеют пошутить и спаять организацию в социальном плане. А чуваки-мечтатели без малейшей технологической смекалки нуждаются в тебе, сильном технаре, который может им сказать, что технологически реализуемо.
Работа менеджера – превратить свой явный недостаток в силу, находя для этого лучших людей и доверяя им делать работу.
Понятно ли выражается твой менеджер?
Значит так, ты в квадратной комнате. В этой комнате 2 окна на противоположных сторонах. Перед каждым окном стоит микрофон, который, когда включён, передаёт чтобы ты там ни сказал за стекло. Вот, твой менеджер находится за одним из окон, а за другим – твой лучший друг по работе. Сегодня пятница и ты хочешь ознакомить друга с недельным отчётом. Что-то вроде:
“Понедельник был просто кошмар. Встал я поздно, потому что наподдал вечером воскресенья. Позанимался спекой… но ушёл раньше, потому что башка раскалывалась с похмелья. Вторник и среда были ничего. Закончил спеку, закрыл пару багов, приступил к кросс-ревью, получил хорошие отзывы. Почитай, кстати, текущую версию. А четверг из-за собраний тупо выпал! Нифига не сделал. Три часа коту под хвост. Пятница… ну, выпил пивасика в обед и свалил пораньше.”
Теперь развернись и отчитайся перед боссом.
Тут не играет роли, работаешь ли ты на самого лучшего в мире менеджера. Не играет роли, был ли он у тебя свидетелем на свадьбе. Ты в любом случае собираешься представить совершенно другую последовательность событий, потому что ты не с человеком говоришь, когда общаешься с менеджером; ты говоришь с организацией. Ты инстинктивно понимаешь, что не стоит рассказывать боссу про пиво на обеде, не потому что он узнает про пиво, а потому что про него узнает организация.
Язык, на котором ты говоришь с менеджером, это разновидность менеджменто[13]. Да-да, тот самый язык, на котором Скот Адамс[14] заработал миллионы долларов, раскрывая его секреты. Это тщательно сконструированный язык, который разработан, чтобы передавать информацию через организацию. Менеджменто позволяет менеджерам разных направлений общаться даже не смотря на то, что их обязанности битком набиты разными аббревиатурами и именами собственными. И да, менеджменто звучит забавно.
Например:“Генеральной целью проекта являются сроки. Нам необходимо сконцентрировать команды на решении их специфических задач, в то же время обеспечив возможность межкомандного взаимодействия для автоконтроля.”[15]
Когда такое слышишь, то думаешь: “Почему нельзя сказать по-человечески?”. А дело в том, что менеджер говорит не с тобой. Он говорит с другими менеджерами и транслирует очень рендсовые мысли, вроде “Ответственность рулит!” или “Команда умнее одного!” Было бы классно, если б менеджер мог разговаривать чуть более искусно, вот только его работа – распространять информацию по организации с максимальной эффективностью. И местный диалект менеджменто лучшее из того, что есть.
Кроме этого, менеджер ещё должен говорить с тобой, что подводит нас к…
Как менеджер говорит с тобой?
Оригинал: Deconstructing Managers (Day #4)
Наипервейший мой совет всем новым менеджерам – “Запланируйте персональные встречи, проводите их в один и тот же день, никогда их не отменяйте”. Имея это в виду, самым сложным переключением контекста за весь день для меня является момент, когда подходит время этих встреч. Я погружён в какую-то проблему, пишу спецификацию, отвечаю на срочный email, а тут в кабинет входит этот человек и хочет поговорить про… не знаю я про что… НАРОД, БЛИН, Я РАБОТАЮ В ЗОНЕ[16]. Какую-то секунду я пытаюсь придумать способ отложить это собрание, но тут же напоминаю себе простое правило: “На личной встрече ты всегда узнаешь что-то новое.”
Следуют ли действия за решениями?
В свой первый день в стартапе наш новый вице-президент одел пиджак Только для членов клуба. Небесно голубого цвета. Не знаю, делают ли ещё этот анахронизм 80-ых. Пиджак, который значил: “Когда его одеваешь, что-то должно произойти.” На собеседовании я был двумя руками за него, поэтому не расценил это как недостаток[18].
Прошло три месяца, и оказалось, что у нас проблема. Пиджак просто феноменально справляется с обсуждением и анализом проблем, которые встают перед производством. Мы уходим с собраний окрылённые новыми идеями и обещаниями улучшений, но потом ничего не происходит. Ну ладно, озвучим это на дополнительном собрании. УХ ТЫ! Он всё понимает. Он зажёг меня. Опять. Побежали-побежали. Хммм, ещё две недели и опять ничего не происходит.
Сейчас можно возразить, что ответственность за действия лежала на мне – директоре разработки. Однако проблема состояла в том, что я делал всё, на что подписался. А VP нет. Он не рассказывал исполнительному директору о наших планах. Он не общался ещё с одним директором, который в итоге вообще выпал из контекста. На третьем повторном собрании VP опять демонстрировал недюжинные способности решать проблемы, но я больше не слушал. Я ждал того момента, когда он дойдёт до составления списка “последующих действий”, где бы я достал записи с прошлых двух собраний и нудно указал бы, что эти “последующие действия” точно те же, что и В ПОСЛЕДНИЕ ДВА РАЗА.
Делегирование полномочий – скользкое место для любого менеджера. Да – ты хочешь понять, как не быть узким местом организации и – да – ты хочешь знать как расти, но ты также хочешь при этом продолжать что-то делать. А проблемой пиджака было то, что он верил, будто его работа – чистая стратегия. Думать великие мысли; делегировать результаты этих мыслей своим миньонам. Он был чистым делегатором и уже забыл как делать реальные дела.
Чистые делегаторы мало-помалу становятся неподходящими своей организации. Парни, которые работают на чистого делегатора, не полагаются на него в своей работе, потому что они понимают, что поступков ждать от него не приходится. Это потихоньку выносит такого менеджера за скобки процесса, что, в свою очередь, приводит к тому, что инфа об окружающей действительности, которой он обладает, устаревает. А потом в кабинет к твоему боссу заходит исполнительный директор и спрашивает: “Ну что тут в вас?” Если твой босс даёт три раза один и тот же неконкретный ответ, то исполнительный директор идёт к тебе и задаёт тот же вопрос. После того, как ты отвечаешь “Ну… мы в жопе”, у директора с твоим менеджером происходит совершенно другой разговор.
Когда я говорю “реальные дела”, я не имею в виду, что менеджер разработки должен продолжать кодить. Реальные дела – это видимые действия, которые менеджер предпринимает, чтобы поддержать своё видение организации. Вопрос, на который ты должен ответить, простой: делает ли он то, о чём он говорит, что собирается это делать? Претворяет ли он что-нибудь в жизнь?
Новичок
Оригинал: Deconstructing Managers (Day #5)
Возвращаясь ко времени моей работы в Netscape, я припоминаю, что Internet Explorer нас пугал, но мы питали иллюзии, что небо всё-таки не падает. Мы весело планировали следующий релиз, предполагая, что Microsoft тем или иным способом облажается с их браузером. Кроме того, речь не шла больше о браузере, ставкой был весь десктоп. Да, кое-кто даже предполагал, что браузер не просто приложение – НАРОД, ЭТО ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА. Между прочим, ощущение бесконечных денег делает людей сногсшибательно тупыми. Как бы там ни было, конечно, каждый в Netscape хотел поучаствовать в проекте “браузера следующего поколения”. И мы только и ждали, что высшее руководство венчает директора на руководство проектом.
Когда произошло назначение и им оказался какой-то менеджер разработки из никому из нас ранее неизвестной поглощённой компании, наши головы поникли. До этого момента ядро команды разработки Netscape было закрытым клубом. Мы ожидали, что назначат кого-то из наших проверенных менеджеров. Нифига, назначение получил Майк-новичок – за неделю он поднялся от безызвестной конторки до работы в наипрестижнейшем офисе на Middlefield Road[19].
Как же так случилось? Ну, как оказалось, наши менеджеры разработки много играли в хоккей и, пока они играли, Майк-новичок зарабатывал это место. Он болтал с высшим руководством, знакомился с важными людей, пешками и свободными электронами[20] организации… Майк-новичок жаждал… он был как заведённый… и через шесть недель непрерывной демонстрации этой жажды, исполнительные директора вручили ему ключи от исполнительской кухни. Для Майка-новичка дело было сделано.
Точно так же как и делегирование полномочий, политическое лавирование в организации тоже скользкая тема. Разница между менеджером, который понимает, что происходит в организации, и чисто политически поставленным сукиным сыном очень мала. Хотя я предпочту любого из этих двух какому-нибудь пассивному менеджеру, который плывёт по течению. Политически активные менеджеры – это хорошо информированные менеджеры. Они знают, когда приближаются изменения, и они знают, что предпринять, чтобы наилучшим образом представить свой отдел в этом изменении.
Из всех вопросов в этой главе понимание места твоего менеджера в политической пищевой цепочке наиболее сложный, потому что часто ты не присутствуешь на собраниях, где он взаимодействует со своим начальством. А это те ситуации, по которым можно судить об их мнении о нём и, следовательно, о его отделе. Вторым по важности способом измерения политического влияния менеджера являются кросс-функциональные собрания, в которых принимают участие сотрудники его ранга. Как они его воспринимают? Они разговаривают как знакомые или пытаются знакомиться? Должны они его знать? Если это его собрание, то ведёт ли он его? Если это не его собрание, то активно ли он в нём участвует?
Мнение организации о твоём менеджере, это мнение о тебе. Я рад, что ты звезда С++, вот только проблема в том, что твой менеджер пассивный молчун, который не пытается вникнуть в политическую интригу, сплетённую любой большой группой. Я считаю такого полным нулём, и ты живёшь в тени этого полного нуля.
Извини.
Что происходит, когда у него горит земля под ногами?
Оригинал: Deconstructing Managers (Day #6)
Гордость и паника. Две занимательные крайности менеджерского разнообразия. Гордость – это когда всё идёт гладко. Отличный релиз, хорошие продажи. Переманил того феноменального чувака из соседнего отдела, который собирается полностью написать нам ещё один потрясающий проект. И на входе стоят ещё заказы. Я не могу, чёрт возьми, представить что-то ещё лучше чем это, а ты можешь?
Состояние гордости обычно это конечный результат большой работы и небольшой удачи. Что можно понять о твоём менеджере в этой фазе, так это то, как он будет справляться со звёздной болезнью[21]. Вспоминает ли он про тех, кто поднял его на вершину? Продумывает ли он следующие шаги? Всё это, конечно, интересно, но это не даёт узнать и половины того, что можно узнать во время паники, а больше паники, чем при сокращении штатов, просто не бывает.
Твой менеджер не менеджер до тех пор, пока не пережил сокращения. Я серьёзно. Я знаю, что он уволил какого-нибудь Феза и нанял большую часть команды, но это всё были индивидуальные, изолированные действия. Он не представлял компанию по-настоящему до тех пор, пока активно не принял участие в конструктивной деструкции организации. Нет более чистой паники, чем сокращения и ты хочешь увидеть, кем станет твой менеджер, потому что, частенько, это будет первый раз, когда он осознаёт, что организация больше, чем люди.
Сокращение это долгое дело. К тому времени как о нём объявили на главной странице CNet, оно уже пару недель обсасывалось на совете директоров и в кабинетах твох боссов. Это означает, что твой босс последнюю пару недель на личных встречах пялится на тебя игнорируя всё, что ты говоришь, потому что он пытается придумать, как ему сократить половину его персонала. Тебе очень интересно, кем он становится на этот период, потому что именно это тот человек, на которого ты работал последние несколько лет.
Как только о сокращении стало точно известно, ты должен вернутся к каждому из вопросов в этом списке и задать их заново. Как он говорит с тобой? Как он говорит с компанией? Что он делает чтобы скомпенсировать то, что почти всё в компании замирает, когда просачиваются слухи о сокращении? Остаётся ли он политически активным? Или отходит в сторону? Всё это рассказывает тебе о твоём боссе и, сочетая приятное с полезным, даёт понять, надо ли тебе искать другую работу.
Паника загоняет человека в угол, и единственным способом выбраться из этого угла остаётся положиться на те умения, которые помогали ему в прошлом. Именно так обычно дружелюбный менеджер может превратиться в беспринципного ублюдка во время сокращения. Видишь в чем дело – он и раньше был ублюдком, просто тебя тогда там не было, чтобы увидеть это. Если ты достаточно удачлив, чтоб и увидеть такое поведение и пережить сокращение, то, ну, ты получил два урока. Первое – этот чувак в стрессовых ситуациях становится задротом. Второе – он тебя достаточно ценит, чтобы держать при себе. Но остаётся вопрос: собираешься ли ты зависать тут и дальше, ожидая, когда он станет задрачивать тебя?
Главный вывод
Когда первое сокращение прокатилось Борландом, я уже 2 года нёс вахту QA. Я не помню, чтоб меня занимали мысли о том, что такое сокращение, я не помню, чтоб меня волновал, потеряю ли я работу. Что запомнилось, так это старший вице-президент по продуктам, парень по имени Роб Дикерсон, который прошёлся по зданию, собрал команду продукта и потом сказал всё как есть про сокращение… в коридоре. Вот что такое сокращение, вот кого это касается, и вот когда это случится. Я никогда в жизни до того не пересекался с Робом да и, если подумать, потом тоже никогда не пересекался. Но до сих пор я вспоминаю этого парня с теплотой, потому что во время стресса он проливал свет, он не темнил.
Успешная организация строится из слоёв людей, которые склеены вместе менеджерами. Каждый слой несёт ответственность за конкретную задачу – будь то разработка, тестирование или маркетинг. Между слоями находится менеджер, задачей которого является переводить с языка одного слоя на язык следующего… в обе стороны. Он знает, чего хотят его работники. Он знает, чего хочет его менеджер, и он умеет успешно лавировать, когда эти желания разнятся.
Способ, которым он лавирует в этих водах, заключается в знании ответов на два вопроса. Вопрос №1: Откуда я? Возможность находить общий язык с подчинёнными выходит из глубокого понимания их работы. Это позволяет говорить на их языке. Вопрос №2: Куда я иду? План на следующий большой шаг является мощным стимулом для твоего менеджера. Он заставляет его пытаться разглядеть грязные политические мотивы основных влиятельных лиц компании. Возможно, копание в политических интригах и не относиться к его талантам, но он никогда не перестанет пытаться, потому что он точно знает, чего он хочет. У него есть дорожная карта, основанная на его мотивации.
Почему тебе важно, чтобы твой босс хотел стать вице-президентом по программному обеспечению? Тебе это важно, потому что его успех – это твой успех. И если он этого не знает, он может быть злом.
« Глава 1: Не будь мудаком | Index | Глава 3: Истерика по понедельникам »
- в глубой заднице. в оригинале “screwed”. опять же много значений в широком спектре – от “раздражён” до “затрахан”. часто применяется как более мягкий синоним “fuck”
- личные встречи с персоналом. в оригинале “1-on-1 meetings”.
- задрот. в оригинале “jerk”. как и любое слово из неформальной лексики, применяется в разных смысловых оттенках: придурок, болван, ничтожество, онанист. но если поглядеть на формальное значение, то там есть такие значения как дергаться, резко толкать…. что-то напоминает? правильно – задрачивать 🙂
- основная претензия разработчиков, вторая самая общая претензия. после публикации статьи-оригинала Рендс попросил читателей в каментах привести примеры ужасов, которые творят их менеджеры.
- русский. в оригинале, естсественно, “english”.
- БЖД. в оригинале “safety codes”. Wikipedia говорит, что Safety code is a special “Guidelines” code or set of rules that a government and its branches or organizations give to companies to follow in order to keep the public safe. по-моему похожая чушь 🙂
- расстановка мебели. в оригинале “cube construction”. Буржуи в своих конторах сидят в так называемых cubicle’ах, как раз тех, на которые жалуются Листер с Демарко. В наших реалиях кубиклы встречаются относительно редко, потому пусть ресурщики мебель расставляют. это типа намёк на “мебельную полицию”
- менеджер, которого не понимаешь. в оригинале “manager that doesn’t speak your language”.
- дерьмо попадает в вентилятор. в оригинале “shit hits the fan” – офигительная идиома, которую я так и не придумал как так же красиво перевести. все себе представили? это не какой-то там “shit happens”, это в вентилятор и летит во все стороны!
- мозготрах. в оригинале “braniac” = brain (мозг) + maniac (маньяк). Я понимаю, что не всякий маньяк сексуальный, но как ещё назвать человека, которые главного сейла ставит во главу разработки? есть конечно мысль – что-то типа долбо… а блин, всё равно маньяк с сексуальным уклоном получается :).
- белые пятна. в оригинале “blind spot” – мёртвая зона, белое пятно, то в чём человек или некомпетентен или это ему просто чуждо и оно выпадает из поля зрения.
- Лучшее враг хорошего. в оригинале “good is enemy of done” – смысл в том, что если пытаться довести что-то до совершенства, то оно никогда не закончится. Можно было перевести дословно, но мой отец всегда говорил так, как я написал :).
- Менеджменто. в оригинале “managementese” – типа как Japanese, Chinese. Я решил, что искусственный язык больше похож на эсперанто, поэтому менеджменто.
- Скотт Адамс. Автор знаменитой серии комиксов про Дилберта.
- звучит забавно…. Думаете пример не очень смешной? а вот как microsoft говорит, что “SQL Server 2008 задерживается”:
“We want to provide clarification on the roadmap for SQL Server 2008. Over the coming months, customers and partners can look forward to significant product milestones for SQL Server. Microsoft is excited to deliver a feature complete CTP during the Heroes Happen Here launch wave and a release candidate (RC) in Q2 calendar year 2008, with final Release to manufacturing (RTM) of SQL Server 2008 expected in Q3. Our goal is to deliver the highest quality product possible and we simply want to use the time to meet the high bar that you, our customers, expect.”
всё понятно? мне тоже…
- зона. в оригинале “the zone”. другие авторы (листер и демарко) называют это состояние “потоком”, у Рендса своё слово, которым также пользуется и Джоель (который по софтверу)
- органик. в оригинале “organic”. Рендс делит менеджеров на органиков и механиков – об этом в одной из следующих глав.
- не расценил как недостаток. в оригинале “I gave him the benefit of the doubt” – юридический термин, означающий, что сомнение трактуется в пользу ответной стороны. То есть пиджак Ренду не понравился, но т.к. он не смог сформулировать почему, то не зачёл это как прокол.
- Middlefield Road. Улица в пало Альто, где был главный офис Нетскейп. Пало Альто – один из самых густонаселённых известнейшими конторами городов Кремниевой Долины..
- свободный электрон. в оригинале “free electron”. Один из полезных классов сотрудников по Рендсу – об этом в одной из следующих глав.
- звёздная болезнь. в оригинале “swelling head of theirs”. если дословно, то “справляться с этой напыщенной головой”, т.е. с задранным носом.