Глава 5: Право на указ в разрезе
Оригинал: MANDATE DISSECTION
В твоём колчане менеджерских скилов есть парочка особенно мощных стрел. Одна – это ежегодные девелопер-интервью, где ты можешь реально объяснить, в деталях, что этот конкретный работник должен сделать, чтобы получить повышение. Это ого-го. Это может быть жизнеопределяющим. Это большущая стрела. Как насчёт сокращений? Это как раз тогда тебя спросят, кому оставаться, а кому уходить. Ты спать спокойно не сможешь, когда придётся натягивать лук по этому поводу.
А вторая стрела – это право на указ[1]. Указ – это когда ты собираешь команду и спокойно говоришь: “Вот так оно и будет.” Никаких вопросов и ответов. Никакого взаимодействия. Это твой строгий приказ, официально обнародованный с высоты твоего положения.
Но большинство народу выучено презирать указы.
Давай вернёмся на пару лет назад. Вот я на своей прошлой работе и мы только что наняли нового вице-президента, который мне ну очень понравился. Этот парень был сообразительным, опытным и в резюме у него был длиннющий список брендовых контор, а ещё он умел пошутить. Короче, продано. Нанят.
Первые пару недель он особо не светился… присматривался к обстановке… сидел на разных собраниях и слушал. Отдел разработки как раз обсуждал радикально новые направления развития наших продуктов и инкременталисты (быстрее поставить!) боролись с перфекционистами (поставить, когда готово!). Обстановка была накалённая. Перевод стрелок, крики… всё то, чем не надо заниматься в бизнесе… но тем не менее ЭТО ТАКОЙ КАЙФ, когда ТЫ ЗНАЕШЬ, ЧТО ТЫ ПРАВ.
Пошёл уже второй месяц, как вице-президент работал у нас, а мы всё ещё спорили. На одной из личных встреч по средам, он мне просто сказал: “Мы сделаем вот так. Точка.”
Ну меня, конечно же, сразу прорвало: “Видишь ли, нам всё ещё надо закрыть таск #27 и, ёлки-палки, перфекционисты будут в шоке… а ты подумал про риск #12А? ля-ля-тополя…” Он дал мне чуток выговорится, а потом повторил: “Мы сделаем вот так. Точка.”
Возможно, я побурчал тогда – я уже не помню.
Как и предполагалось, команда закатила истерику. Один из перфекционистов сказал, что собирается уволиться. Хлопнул дверью. Инкременталисты тоже были недовольны, потому что им не нравилось выслушивать, что делать… им нравилось самим всё решать. Битую неделю у нас в организации царил бедлам… а потом мы вернулись к работе.
Наш новый вице-президент реализовал своё право на указ. Он сказал: “Я тот, кто говорит, как оно есть.”[2]
Помнишь, я говорил, что парень мне нравился, но на подсознательном уровне, когда кто-то даёт мне приказ, я не слышу приказа – я слышу: “Заткнись и иди, плевать я хотел на то, что ты там думаешь.” Твоя работа как менеджера – всеми способами избегать возникновения такой реакции у подчинённых, потому что со временем она подрывает уровень доверия к тебе. Я сейчас расскажу как это делать.
Процесс выдачи указа разделяется на три отдельные фазы: Решить, Обнародовать и Обнародовать (ещё раз). Так как ты и только ты принимаешь решение именно по этому вопросу, то назовём это Естественным Мандатом. Оно противоположно по сути Внешнему Указу, о котором мы позже ещё поговорим. Итак начнём.
Решить
Первым делом необходимо решить, когда воспользоваться правом на указ, а также понять, каковы возможные последствия формулировки закона. В течении дня вы с командой принимаете тысячи маленьких, крохотных решений. Большинство этих решений принимаются и забываются, и никто их не визирует. Но иногда приходит время больших решений. Содержание вопроса не важно, а что важно, так это то, что часть команды стоит на одном, а часть на другом… и они спорят.
Сотрудничество, кросс-проверки[3], дебаты, споры… как бы ты не называл этот процесс… он, ну, не всегда работает. Иногда команда настолько поляризована, что они начинают впутывать эмоции в процесс принятия решения. И, вместо того, чтоб спорить фактами, они начинают переходить на личности, а это как раз тот случай, когда надо задуматься о своём праве на указ. Эмпирическое правило: когда дебаты становятся не продуктивными, пришло время решить.
Мой стиль управления состоит в том, чтобы позволить команде спорить так долго, как это только возможно. У меня партнёрский стиль управления, потому что я знаю, что чем больше мозгов применяется и чем больше времени команда тратит на рассмотрение идеи, тем лучше эта идея становится. Это означает, что принятие решений в группах, которыми управляю я, затягивается, потому что я применяю кросс-проверки, но я уверен, что это означает, что наш результат более высокого качества, т.к. мы таки подумали, что же, блин, мы делаем.
Помни, что на каждого сотрудника, который точно знает какое решение ему нужно, есть по меньшей мере четыре человека, которые просто хотят, чтобы решение было принято и не отвлекало их от работы. Каждый из нас побывал членом молчаливого большинства… это тот случай, когда ты решаешь не вступать в жаркие споры. Может ты чем-то занят, а может тебе просто всё равно. И ты ценишь свой молчаливый статус, так как ты видишь яростные споры в коридорах… понимая как много боли, пота и слёз ты избежал отстранившись от всего этого. Когда, по прошествии двух недель, команда всё ещё спорит, тебе становится любопытно, когда же кто-нибудь примет на себя ответственность.
Указ – лучший друг молчаливого большинства. И даже если ты сильно досадил заинтересованным сторонам, молчаливое большинство будет тебе благодарно за мир и спокойствие, которые воцарятся сразу после обнародования твоего вердикта.
Обнародовать
Цель этой статьи не в том, чтоб объяснить тебе как принять какое бы то ни было трудное решение по накалённому вопросу вашей организации. Я не в курсе вопроса, поэтому ты уж как-нибудь сам. Но я скажу, что, если ты не потрудишься принять во внимание нужды обоих сторон, перед тем как обнародовать вердикт, то твоя команда это поймёт и доверие к тебе пошатнётся. Те, кто окажется на проигравшей стороне, будут размышлять, почему это с ними не проконсультировались, а потом они начнут слоняться по коридорам и ворчать, что ты или лентяй или тиран. Опаньки.
Цель фазы “Обнародовать” простая. Тебе необходимо объяснить команде, что решение было принято. Звучит вроде легко, да? Вот, а это как раз то, где начинающие менеджеры лажаются. Они просто отлично объясняют суть решения, но у них не получается донести до людей, что это решение и больше обсуждения не нужны. Неудачное обнародование указа можно узнать по тому, что обнародование вырождается в ещё один спор. Обнародование указа требует присутствия духа[4]… Команда должна ко времени выхода из комнаты осознать, что решение уже принято. Оно не должно им нравиться, они могут даже его ненавидеть, но что они не должны, так это выходить с собрания думая, что в твоём решении есть пространство для манёвра.
Опять же, дополнительное преимущество моего стиля управления состоит в том, что указы получаются менее дискуссионными из-за того, что я до того уже обговорил различные нюансы решения со всеми парнями, у которых есть мнение по вопросу. Когда указ (наконец) оглашается, то это больше напоминает не формулирование закона, а донесение результатов нашего исследования. Я всё ещё досаждаю тем, кто не согласен с решением, но по крайней мере право голоса я им дал, так ведь?
Обнародовать (ещё раз)
Мои поздравления. Ты только что обнародовал свой первый указ и сейчас внимательно смотришь на комнату полную голов, кивающих в согласии. Даже те чуваки, которым твоё решение поперёк горла, кивают. Отлично! Но есть ещё кое-что, что надо сделать.
Все эти кивающие головы сильно подстёгивают твоё самомнение, но суть дела состоит в том, что каждый человек, выходящий с собрания, разделяет одно из трёх различных мнений:
- УРА! — Ты замечательный мотиватор. Такое мнение складывается у тех, кто на победившей стороне вопроса, и всё-таки им надо обнародовать решение (ещё раз).
- ФУУ! — Ты тиран. Обычно это мнение разделяют те, кого обломали. Надо обнародовать (ещё раз).
- НАКОНЕЦ-ТО! — Какого хрена это заняло так долго? Это молчаливое большинство. Не надо их беспокоить… в этот раз.
Обнародование (ещё раз) лучше бы назвать минимизацией ущерба, но тогда это бы звучало как-будто ты облажался навязывая решение команде… а ты не облажался… вроде как. Обнародовать (ещё раз) – это потратить время, чтобы индивидуально донести причины принятия решения до каждой из заинтересованных сторон – и ура-кам и фуу-кам. Это не просто возможность для тебя подчеркнуть решение, но также возможность сотрудникам высказаться в не-командной атмосфере. Ожидай продолжения разговоров. Да собственно настаивай на этом. Если ты сидишь с кем-то, кто на проигравшей стороне вопроса, а он всё ещё кивают, значит ОНИ НЕ ВЕРЯТ, ЧТО БИТВА ЗАКОНЧЕНА. Если ты не сможешь заставить этого человека высказаться откровенно, то ты будешь обнародовать указ (ещё раз) через пару недель.
Обнародование (ещё раз) не снимет недовольство в твоей команде, но оно даст всем вовлечённым шанс высказаться, а это должно сместить твою менеджерскую карму по-ближе к мотиватору и по-дальше от тирана.
Внешний указ
До сих пор я рассказывал о предпосылках и результатах применения Естественного Мандата. Это ситуации, когда ты отвечаешь за принятие решения, что даёт тебе доступ к куче информации, так же как и доступ ко всем ключевым игрокам. Но в любой более-менее крупной организации ты точно так же можешь очутиться с другого конце провода и получить Внешний Указ. Это указ, который сформирован далеко за пределами сферы твоего влияния.
Да, ситуация теперь противоположная. Указы могут просто прийти к тебе в случайный момет времени и ты ничего не можешь с этим поделать.
Угадай в чём прикол? Все упомянутые выше правила действуют и тут с одним исключением. Так же как и твоя команда, у тебя будет одно из трёх (ура!, фуу! или наконец-то!) мнений касательно указа. Вне зависимости от твоего мнения, ты обязан уточнить предпосылки указа. Какие причины его породили? Возможно твоё мение это “наконец-то!”, но как насчёт других в твоей команде? Возможно они приняли его в штыки, и, чёрт побери, разве ты хочешь выглядеть придурком, когда передашь указ без понятия о том, почему он вообще появился.
Однако есть проблемка – причины возникновения указа не очень хорошо распространяются в большой организации. Толи у кого-то в твоей менеджерской пищевой цепочке была реакция типа “наконец-то” и он не озаботился уточнить причины, толи сарафанное радио[5] исказило причины до такой степени, что они уже кажутся абсолютно бессмысленными. В любом случае тебе придётся донести новости до твоей команды без указания причин. Это отстой! Я уверен, что компании, которые показывают свои проблемы с внутренней коммуникацией, это те же самые компании, которые печально известны своими тиранами-исполнительными-директорами. А может они и не тираны… может они просто окружены плохими коммуникаторами. А может и тираны. Мне не видно это с того места, где я сижу.
Есть однако и хорошая новость – если тебе хоть раз пришлось обнародовать внешний указ без поддерживающих его фактов, то маловероятно, что ты совершишь ошибку новобранца и применишь свой Естественный Мандат без указания причин… без пояснений. Ты также не должен забывать обнародовать (ещё раз), потому что ты знаешь, что каждый раз, когда ты стоишь перед своей командой, пытаясь быть лидером, они смотрят и они слушают. Они хотят понять, заслуживаешь ли ты звания менеджера.
« Глава 4: Выявление повестки дня | Index | Глава 6: Жажда информации »
- право на указ. в оригинале “mandate”. мандат это нечто, что удостоверяет твои полномочия, с одной стороны, и сами эти полномочия, с другой. так что по тексту будет либо “право на указ”, как полномочие и “мандат”, как удостоверение этого полномочия.
- Я тот, кто говорит, как оно есть. в оригинале “I’m the guy who’s telling you the way it is”. Это фраза Чили Палмера из фильма “Достать коротышку”.
- кросс-проверка в оригинале “cross-pollination”. Вообще-то это перекрёстное опыление, но Рендс его применяет как аналог кросс-ревью на уровне команд.
- требует присутствия духа в оригинале “takes moxie”. Кому интересно сюда – http://en.wikipedia.org/wiki/Moxie.
- сарафанное радио в оригинале “grapevine”..