Глава 7: Тонкость, уловка и молчание
Оригинал: SUBTLETY, SUBTERFUGE, AND SILENCE
Менеджерам, тем-кто-хочет-стать-менеджером, а также чувакам, которые хотят менеджеров понимать, просто необходимо прочесть статью 48 законов власти Роберта Грина и Жуста Элферса.
Я специально не исследовал историю этого документа, потому что первое, что пришло мне в голову по прочтении, было “глубокомысленно” и я хотел немного задержаться в этом состоянии. В этой статье задокументированы некоторые ужасные гадости, а также некоторые очевидные вещи, которые должен делать каждый менеджер день ото дня. Я не могу понять, серьёзно ли эти парни советуют “Держите других в состоянии тихого террора: культивируйте атмосферу непредсказуемости”, но после нескольких перечитываний я таки склоняюсь к мысли, что – да – они серьёзны.
Больше всего меня беспокоит в самом списке и в том, какое он имеет отношение к менеджерам, то, что много “правил” включают в себя физиологические пытки по отношению к тем, кого мы пытаетесь возглавлять, и это кажется мне основной причиной сильной инстинктивной реакции[1] на менеджеров. “Да этот перец – просто алчущий власти задрот“.
И тем не менее…
Частью менеджмента является умение прокладывать путь через коварные политические джунгли… Частью менеджмента является умение удобно сгибать людей в неудобные позиции. Хороший менеджер – это человек, который выстраивает стратегии и не отвлекается весь день на тушение пожаров.
Менеджмент – это шахматы. Когда тебе преподносят проблему, тебе надо откинуться в кресле и окинуть взглядом доску, определить последствия каждого хода, и – что наиболее важно – выбрать правильный ход. По моему опыту и ход и то, как ты его выбираешь, никак не связано с этими 48-ю законами. А связано всего с 3-мя словами: тонкость, уловка и молчание.
Тонкость
Вот наихудшее ревью из всех. Я только что донёс до работника неприятные результаты оценки его производительности, а он этого не понял. Я провёл две недели за написанием этой фигни, собирал отзывы его соработников, переписывал её, а он тут сидит как будто всё прекрасно. Нет, я не собираюсь увольнять этого парня, но принимая во внимание то, как он сейчас развивается, через два года он станет ненужным, и я хочу пересечь это в зародыше, а в ответ – полная тишина.
“Вопросы есть?”
“Не-а.”
“Всё ясно насчёт моментов, над которыми я хочу с тобой поработать?”
“Ага.”
Собственно, цель оценки производительности ничего общего с оценкой не имеет – это обсуждение. Это конструктивная передача информации о производительности сотрудника и немного размышлений на эту тему. И хочется увидеть некую реакцию в ответ на информацию, которую я только что вывалил, даже если это просто куча уточняющих вопросов.
Но в данном случае реакции не было вообще.
Так что я продолжал. Это была встреча 1 на 1 и у меня был список. Мы начали с первого пункта, который на прошлой недели звучал как “Мысли по поводу прогресса проекта Х.” На этой недели он уже звучал как “Недостаточный прогресс проекта Х, планируемые действия, цели.” Второй пунк звучавший как “Статус по набору персонала”, на этой неделе зазвучал как “Цели по пересмотру резюме на эту неделю, альтернативные стратегии по набору персонала.” Ну да, я полностью переписал план на личную встречу с учётом результатов оценки производительности.
Работник из этого примера оказывается не мог понять стратегических штрихов, которыми я обрисовал ему ситуацию на ревью, но он совершенно точно понял всё, когда я тщательно переделал план личной встречи, чтобы обсудить ревью. К концу личной встречи размер списка дел, которые ему надо сделать, достиг таких размеров, что нам пришлось вернуться к обсуждению ревью, так как именно это было необходимо, чтобы помочь ему выполнять задания.
Для меня как для менеджера, использование тонкостей – это возможность изящно разрешать сложные ситуации. Это изящество, эта способность умно разрешать сложное, возможно, только если у тебя есть время обдумать свои действия. А есть ещё и вторая часть тонкости. Это возможность смотреть на то, что происходит вокруг и отличать бесполезный шум от срочного и важного.
Уловка
Ну-ка скажем вместе: “ууу-лоооовка”[2]. Надо наверное сделать себе футболок с этим словом, настолько оно прикольно звучит. Но что оно значит? Уловка значит: “интрига, намёк, обман, жульничество, нечестность, читерство, лживость, коварство, хитрость, лукавство, крючкотворство, притворство, подделка, мошенничество”. Эти определения накрывают большую территорию, поэтому давайте-ка уточним понятие для этой статьи.
Относительно менеджмента это слово не означает “обман, жульничество, нечестность, подделка или мошенничество”… но значит всё остальное. Я поясню.
Вот мы на раздорожье в стартапе. Слишком много всего надо сделать, есть два радикально отличающиеся направления, по которым команда хотела бы идти. Инфраструктурщики хотели потратить три месяца и переписать сервер приложений, а прикладники хотели улучшить юзабили приложения. Вицепрезидент выслушал обе стороны и решил: “Инфраструктура наше всё! Да здравствует масштабируемость!”
Прикладники были злы. Они ответили: “Кому важна масштабируемость в будущем, если сейчас никто не хочет пользоваться нашим продуктом?” И да – я как раз был менеджером у прикладников и я был с ними согласен, но я был вынужден бросить своих инженеров на работы по инфраструктуре, потому что у нас не было ресурсов на оба направления. Я тогда разговаривал с клиентами и выяснил, что им хотелось рвать волосы на голове не из-за тормознутости приложения, а из-за того, что с точки зрения взаимодействия с пользлователем это был кошмар. Большую часть времени они тратили на то, чтобы понять как эта чёртова штука работает.
Гррррррррр.
Ведущий дизайнер по взаимодействию с пользователем, ещё один разработчик и я сидели молча в комнате для совещаний и тут меня осенило: “Ха, люди ж визуальные создания. Долго будет склепать прототип, который бы показал то, о чём мы думаем?”
Разработчик: “Недельку!” Кстати, вот хороший пример того, как энтузиазм уменьшает все оценки разработчиков на треть[3]. Разработчик продолжил: “Но мне будет нужен Фрэнк”
Хммммммм.
“Ну тогда вот, что мы сделаем. Я хочу, чтобы вы с Фрэнком поработали над этим после 17-00, после того, как мы закончим задачи по инфраструктуре, и я также хочу, чтоб вы держали это в секрете[4]. Если через неделю нам понравится, то, что получится, то мы покажем это всем.”
В этом и состоит трудность уловки. В зависимости от твоего положения в компании, этот план может выглядеть по-разному. Второй директор по разработке мог бы назвать это “Неподчинением прямому приказу”, в то время как мой босс, которому спустя два дня мы всё показали, назвал это “секретным проектом[5]“ и дал добро на продолжение. Фух.
Наш секретный проект занят три недели, а не одну, но когда мы показали свою работу, результат произвел впечатление на вице-президент по маркетингу и вице-президент по разработке, и они захотели, чтобы мы закончили нашу работу. И вместо того, чтобы жертвовать инфраструктурными задачами, они дали мне полномочия нанять ещё двух человек для этой работы.
Уловка это риск. Директор по инфраструктуре никогда больше мне полностью не доверял после этого случая, хотя я и старался изо всех сил держать его в курсе проекта, когда мы вышли из тени.
Использование уловки во благо означает честность намерений. То что ты превращаешься в командос, чтобы сделать то, что считаешь правильным, это ещё не означает, что никто не расстроится, но спать ночью спокойно ты будешь.
Молчание
Твой самый проблемный работник сидит напротив тебя и его прёт[6]. Этот человек – полная и абсолютная твоя противоположность по личностным качествам, которая уже второй час распинается про что-то, что ты не понимаешь. Для такой ситуации у меня есть простой совет:
Заткнись.
Серьёзно.
А теперь, если ты знаешь, чего он пытается добиться и ты решил продолжать слушать его вздор, то, ладно, можешь начать говорить и пытаться куда-нибудь направить этот разговор. Но если ты мужественно пытаешься докопаться до сути, то должен заткнуться и слушать. Твоё молчание даёт ему шанс таки что-то высказать.
Я сам не большой любитель выступлений. Мне не комфортно на общих собраниях, где я должен выложить план работ на следующие шесть месяцев. Мой естественный режим – это рефлексия, когда я погружаюсь в окружающий мир. И это умение сделало меня тем, кто я есть, потому что вокруг столько людей, которые просто не могут заткнуться. И пока они болтают я тихонько сижу и киваю… узнавая, чем дышат эти болтающие без умолку люди, и скрупулёзно записывая всё на будущее.
Менеджеры управляют, и многие менеджеры понимают это как “менеджеры управляют с помощью разговоров”. Если учесть нежелание работников “говорить нет” менеджерам, становиться понятно, почему многие из нас превратились в профессиональных болтунов. Мы думаем, что мы направляем людей просто наполняя воздух своими мыслями, но с тем чтобы наполнять его чем-то релевантным, нам надо собирать и обрабатывать информацию.
Когда ты молчишь, ты можешь оценивать.
Моё любимое время помолчать – это многолюдное кросс-функциональное собрание группы, с которой я до того никогда не работал, где я могу послушать, так как никаких других обязанностей у меня нет. Там куча народа, которого я не знаю, и у меня ощущение, что я попал на самую худшую игру в покер всех времён и народов, потому что каждый за столом раскрывает свои карты.
Запомни – в большинстве случаев, после того как кто-то поговорил приметно десять минут, его повестка дня в общих чертах становится понятной. Я не говорю, что можно понять, какой он как человек, но, с что у него есть и что ему нужно, понять можно. В покере ты эту информацию пытаешься скрыть как только можно, потому что на кону твои денежки. А в бизнесе, каждый выкладывает карты на стол, встаёт и говорит: “Народ, мне нужна всего одна карта, чтобы заиметь лучшую руку на столе[7]. Никто не поделится дамой червей?”
Просить нужное – это хорошая стратегия в бизнесе. Она называется сотрудничеством. Каждый раз, когда я слышу “Мне нужно“, я узнаю ещё немного про тех, с кем я работаю, и, со временем, у меня складывается лучшее понимание того, как взаимодействовать со своими сотрудниками… Однако, мне также интересно, что за это парень сидит углу, который ни слова не говорит. Его глаза рыщут по комнате так же как и мои и я задумываюсь: а что от своего молчания получает он?
Бизнес это не война
48 законов власти – это действительно что-то, но они нацелены на войну, а не на бизнес. Если хотите узнать больше, то вот книга, но читайте её с умом. С каждым успешным годом на работе, я вижу, что я подстраиваюсь под всевозрастающую сложность, с которой менеджеры моего уровня играют в игру управления. И за пятнадцать лет этой игры, я понял, что есть один закон, который точно работает – если ты заинтересован только во власти, то ты на пути к проигрышу.
« Глава 6: Жажда информации | Index | Глава 8: Менеджменто »
- инстинктивная реакция. в оригинале “knee-jerk reaction” – коленный рефлекс. Что подводит с одной стороны нас к мысли о том, что менеджер это такой молоточек… а с другой даёт Рендсу возможность скаламбурить – задрот же это “jerk”.
- у-лооооовка. в оригинале “sub-ter-fyooooooooj”.
- на треть. в оригинале так и есть (by a third), но сдаётся мне, что это у Рендса сработал менеджерский энтузиазм, который приуменьшил масштаб девелоперского преуменьшения оценки. Я бы сказал, что оценка от энтузиаста уменьшена на половину, если не на 2/3 🙂
- держать в секрете. в оригинале “keep it down low”. Просто хотел поделиться интересным выражением: оказывается термин применяется не просто как держать в секрете, но как “скрывать интрижку на стороне” или того хуже. Кому интересно – прошу сюда: http://wapedia.mobi/en/Down-low, там интересно
- секретный проект. в оригинале “skunk works”. Этот термин происходит от названия сверхсекретного опдразделения фирмы Локхид-мартин. В последствии стало нарицательным. wikipedia (но на английском больше и интереснее).
- его прёт. в оригинале “he’s on a roll”, что означает “в полосе удач”
- лучшая рука. в оригинале “nut flush”, что означает “лучшая рука при текущем раскладе”. wikipedia